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Interview Jean Philippe Querard – Directeur Général Délégué de la société ELIOR

Mon parcours chez Mars, mon job aujourd’hui ?

« Je suis arrivé chez Unisabi en circuits spécialisés en 1991, à l’époque ce n’était pas Mars.

marsXchange Mars Alumni Anciens du groupe MarsAu départ, il s’agissait d’une toute petite Business Unit qui permettait de lancer des produits dans les circuits non GMS. Nos clients étaient des coopératives agricoles, des jardineries, des garden centers, des pet shops, avec des gammes encore inadaptées à ces marchés et face à un petit géant, Royal Canin, qui dans l’ombre de ses panels, développait un business assez profitable sur le marché.

J’ai fait mes armes dans ce circuit très attachant, très iconoclaste, avec une véritable logique entrepreneuriale et business développement puisqu’aucun code n’était établi.

Il fallait innover en permanence pour trouver un moyen de pénétrer ce nouveau marché et de générer un climat de confiance.  Ce circuit développait son propre écosystème de prescription avec les vétérinaires, les éleveurs et les professionnels du monde agricole. C’était tout de même assez compliqué d’arriver avec l’arrogance d’une marque américaine présente avec des produits type de boites humides en GMS alors que les consommateurs de ces circuits recherchaient des croquettes ayant des fonctionnalités nutritionnelles très spécifiques, selon les différents âges et les différentes races de chiens.

Cette époque a été très formatrice et la solidarité était très forte au sein de l’équipe emmenée par Christophe Loiseau. L’équipe Green était alors notre nom de code...

J’ai eu une seconde belle opportunité tout de suite après; celle d’être détaché après un job posting à la direction financière d’Unisabi. Il m’a  été demandé de lancer une veille concurrentielle. Unisabi avait 55% de parts du marché, les MDD représentaient 25% et il ne restait donc pas beaucoup de place pour les concurrents. L’idée était d’acculturer Unisabi, qui venait de se rapprocher de Master Food, la division Food, à son environnement concurrentiel. J’ai ainsi pu réaliser une série entière d’analyses et de notes sur les grands concurrents.

Mon souvenir le plus marquant est d’avoir travaillé de façon approfondie à l’analyse de la valeur de Royal Canin et d’avoir réalisé un benchmarking complet de son P&L. Cette  analyse et ces recommandations ont été traduites en anglais et présentées aux frères Mars par Olivier Goudet. Les frères Mars ont décidé de s’intéresser à l’acquisition de Royal Canin, j’ai donc été détaché à Bruxelles pendant 4 mois sur ce projet. Ceci a été un moment fort de mon début de carrière et sans doute la source d’un premier enseignement : il est vraiment possible dans le groupe Mars d’avoir un impact quel que soit notre niveau, quel que soit notre statut. Le groupe est extrêmement agile et ouvert dans son mode de fonctionnement pour permettre de saisir les opportunités. Cette opération d’acquisition  n’a pas pu avoir lieu, les Frères Mars ayant reculé au dernier moment, mais elle s’est produite quatre ans plus tard en réaction au rachat de Purina par Nestlé. Aujourd’hui, Royal Canin est la première marque du groupe devant M&M's.

Je me suis intéressé à plusieurs sujets. Par exemple lorsque le riz Basmati a démarré très fort en France, notamment sous l’impulsion de Taureau Ailé, cela a posé un cas de conscience aux équipes Uncle Bens, le riz qui ne colle jamais… Il fut très intéressant d’observer comment la force d’une marque trouve ses limites dans la cohérence de son ADN, et ce n’était absolument pas naturel pour une marque comme Uncle Bens de se positionner sur un segment comme le Basmati.

J’ai ensuite rejoint le marché du chocolat chez Mars Haguenau dans l’équipe de François Bories. On m’a proposé un poste de Compte Clé dans le circuit impulse qui couvrent les tabacs, boulangeries et stations-services. J’ai retrouvé une approche très entrepreneuriale, très agile, très ouverte et très éloignée des codes et des rythmes établis de la GMS.

J’avais réussi à surfer, passer 6 ans chez Mars sans avoir réellement été faire une « tête de gondole ».

C’est alors que Nathalie Ross m’a appelé pour me proposer le poste de directeur d’enseigne Carrefour. Elle m’a donné cette chance : pour la première fois, quelqu’un qui n’avait fait ni de terrain, ni de postes de Chef des Ventes en GMS a pu accéder à un poste de compte clé. J’ai vraiment été très attaché à apporter un regard nouveau à cette fonction, et à l’aborder sous un angle un peu différent. J’ai aussi pris beaucoup de plaisir à essayer de travailler des axes de différenciation, une démarche catégorie management à l’échelle de Carrefour, tout d’abord en confiserie, puis sur toutes les catégories du groupe. Une direction d’enseigne transverse a été créée, j’avais des équipes à St Denis, à Haguenau et nous portions environ dix segments de produits. C’était une matrice assez lourde à gérer puisqu’il fallait passer du riz aux sauces, aux glaces, à la confiserie et au petcare dans la même journée, avec la complexité multi-segments d’un Carrefour. Cette organisation a créé une complexité d’activation de leviers et un manque de focus catégoriel. Nous pouvions être otage d’une négociation, car  tant qu’un contrat en pet-care n’était pas signé, nous ne pouvions pas en signer en sauce ou en chocolat. Et très vite, les dossiers devenant politiques, je pense que nous avons perdu en agilité dans cette massification de la négociation. J’ai ainsi plutôt recommandé que nous transformions l’organisation et que nous revenions à des organisations par catégories quitte à être multi-clients, que nous gardions ce focus autour de la catégorie, que nous fassions vivre de façon très profonde dans l’enseigne la vision consommateur, la vision des marques et l’ensemble des plans d’activités que chaque marque souhaite développer sans se disperser, avec beaucoup plus de focus et en limitant les contingences entre les négociations.

Après une séquence très riche de 8 ans dans le groupe Mars, j’ai accepté à ce moment-là de rejoindre les Brasseries Kronenbourg avec un nombre important de grands souvenirs en mémoire.

Durant mon préavis, l’organisation de Mars a changé, et une organisation à nouveau par catégorie a été introduite.

Je suis actuellement Directeur Général délégué d’Elior pour la partie achat, marketing et innovation. Il s’agit de réinventer la chaîne de valeur de notre marché de restauration collective. Nous nous attachons en aval à mieux comprendre toutes les transformations sociétales dans l’entreprise, dans l’école, dans les établissements de santé, à réinventer des expériences de restauration qui s’élargissent à tous les moments de la journée, afin qu’ils ne soient plus simplement limités à l’assiette mais aussi au design des lieux, aux services. Nous sommes devenons les animateurs de moments de vie, de lieux de vie. Cela ouvre donc un champ extraordinairement large.

Nous voyons l’importance par exemple dans l’entreprise de disposer de lieux de vie qui permettent de nouvelles formes d’interactions, de nouvelles formes de travail, de connexion et de déconnection.

Notre projet consiste aussi, très en amont, à remonter sur les filières de notre transformation culinaire avec des grands chefs par exemple. Nous sommes à l’écoute des innovations culinaires pour que nos recettes de demain et les modes de transformations soient cohérents avec ces nouvelles attentes. Et encore plus en amont, le sourcing des ingrédients nous amène à travailler avec mes équipes achats sur des stratégies filières, pas seulement pour trouver les produits là où ils sont mais aussi pour provoquer une transition agricole, créer de nouveaux modes de production en lien avec ces marchés que nous souhaitons transformer. Le rapport des consommateurs à leur alimentation change en profondeur. Mais il n’y aura pas de nouveau modèle alimentaire sans un nouveau modèle agricole, et c’est sur toute cette chaine de valeur que je travaille.

Ce que j’ai gardé de ma vie chez Mars…. ?

  • Ce que j’ai apprécié chez Mars est avant tout les hommes et les femmes, une capacité d’un groupe à accueillir une réelle diversité. Je suis extrêmement attaché à la diversité des cultures, des parcours, des personnalités. Je trouve que chez Mars, ces diversités et surtout la possibilité de les exprimer sont très importantes. On peut trouver un véritable espace pour faire vivre sa différence.
  • Une culture très forte. Et c’est parce que ce gainage culturel a été si fort que Mars pouvait s’offrir le luxe d’accueillir des gens aux profils beaucoup plus variés que d’autres grands groupes à l’époque, qui étaient beaucoup plus normés ou beaucoup plus processés quelque part. J’ai apprécié la place laissée aux débats contradictoires, cette culture très agile, très offensive, très entrepreneuriale, ainsi que le très fort ancrage dans le produit, le fait que sur chaque site, la mixité équipe de production, équipe de vente, marketing, soient très proches. Cette proximité permet de fédérer une véritable vision produits et je crois que chez Mars, les personnes parlaient du produit avec passion, et j’espère que c’est toujours le cas, alors que lorsque vous trouvez des sièges complètement coupés des usines il convient de remonter au niveau monde pour vivre cette situation. Je me souviens des panels « SDH » où tous les matins il fallait commencer par une petite dose de whiskas,  c’était quand même quelque chose qu’on ne peut pas oublier…
  • La culture du collectif, la diversité des personnalités, l’amusement et la culture de la fête. La frontière vie personnelle/vie professionnelle est aujourd’hui un sujet qui s’hybride, c’était déjà le cas chez Mars. Je trouve que c’est un vecteur d’alignement personnel, quand vous avez cette hybridation des temps personnels et des temps professionnels, cela permet une véritable capacité à s’assumer tel qu’on est. Mars, c’est une culture de la performance, une exigence collective très forte, le sentiment que l’on réussit grâce au collectif. Chez Mars, je ne pense pas qu’il y ait eu de succès individuels qui ne puissent pas s’appuyer sur un succès collectif. Les francs-tireurs ne bâtissaient pas forcément les carrières les plus fulgurantes, il fallait savoir fédérer, convaincre, travailler en transversalité. Cette culture du collectif m’a beaucoup frappé.
  • Ce que j’ai retenu en termes d’apprentissage : Mars m’a décomplexé dans le sens où on pouvait être dans un groupe d’une taille vraiment mondiale significative et être acteur. Je l’ai été dans les circuits spécialisés, je l’ai été dans mon travail sur la veille concurrentielle, il était peut-être un peu plus difficile de l’être dans une organisation GMS plus cadrée. Dans tous les cas, il était possible de dire les choses, d’avoir des convictions. Quand j’ai défendu le retour à une organisation catégorielle, je pense que j’ai finalement trouvé une certaine écoute même si entre temps, j’ai décidé de partir. Je pense qu’il n’y a pas beaucoup de groupes où il est possible d’avoir le sentiment que l’on impacte en dépit de la taille de l’entreprise, et beaucoup d’autres personnes autour de moi ont réussi à faire des choses de nature très entrepreneuriale. Je trouve que Mars est un groupe qui accueille les propositions et leur donne une chance.

Un conseil pour les Marsiens actuels ?

Pour ceux qui sont chez Mars : oser, tenter, proposer, regarder les choses sous des angles différents.

Mars est un groupe dans lequel on peut apprendre beaucoup de choses mais aussi un groupe où l’on peut impacter.

Le conseil que je veux donner et de ne pas simplement choisir un groupe que l’on considère comme une école de marketing et de management, mais aussi un groupe qui représente un terrain d’entrepreneuriat.

A ceux qui quittent Mars : Garder le meilleur et aller sur d’autres terrains de jeu très complémentaires. Je donnerais aussi un conseil, le monde de la GMS est un monde passionnant mais souvent routinier. Le retail est rarement précurseur de nouveaux usages de consommation, il remplit des gondoles, des coffres de voiture, des placards. Les usages se réinventent à grande vitesse et il faut que les marques FMCG deviennent des « marques systèmes » présentes sur de multiples modèles et occasions de consommation : le e-commerce, la restauration, des offres de solutions complètes en co-branding… Ainsi, on obtient des logiques extrêmement diversifiées dès lors qu’on ne raisonne plus produit mais services et solutions.

J’ai eu la chance de travailler dans des circuits de distribution variés, je découvre actuellement la restauration, je me suis également impliqué dans l’écosystème « Food Tech » au sein duquel je suis très actif. C’est cette richesse d’angle de vue qui peut nourrir une vision plus complète.

Un conseil pour les ex-Mars ?

Mars est un formidable actif en termes d’acquis sur les bases managériales et un certain nombre d’autres critères. Toutefois, je pense qu’il faut aussi se confronter à certaines autres réalités.

En ce qui me concerne, je suis allé dans un univers très franco-français, le groupe Brasseries Kronenbourg, puis dans un groupe allemand très différent, Bertelsmann. Je pense qu’une séquence chez Mars est précieuse, mais la richesse d’une carrière représente aussi la confrontation de différentes cultures, la recherche d’angles nouveaux.

Le monde n’est pas Mars.

Je crois que le principal enjeu d’un top manager pour demain est de créer le cadre culturel qui permet à ses équipes de saisir les opportunités du moment. Le monde change à une vitesse incroyable. Il n’est plus possible de penser de façon centralisée, il faut permettre à un maximum d’équipiers de s’ouvrir à des écosystèmes d’innovation, à toutes les parties prenantes, leur laisser un espace d’initiative, d’expérimentation, de « test and learn » et de responsabilisation.

En parallèle, il est important de faire émerger une vision commune vers laquelle les initiatives peuvent converger.

Ce qui fait le succès d’une entreprise aujourd’hui, c’est un projet, une culture. Pour ma part, les différents passages que j’ai pu faire dans des groupes aux cultures différentes ont été une grande richesse.

Interview réalisé par Louis-simon FAURE le 14 03 2017 au siège d’ELIOR.

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